Samen inkopen

Hoe zijn uw stakeholders aangelijnd bij inkoop? Of is het een feestje van alleen de afdeling inkoop? Moet er plat aan cost cutting worden gedaan? Of ligt de kracht in onderhandelen? Business wise inkopen levert tenslotte het beste resultaat op.

Met veel plezier heb ik de afgelopen jaren verschillende inkoopafdelingen aangestuurd. En samen met verschillende teams inkoopprojecten succesvol mogen afronden. Door middel van cost cutting? Ja! Door middel van goed voorraadbeheer, op consignatie of op afroep? Ja! Aan de hand van sturen op tijdig en compleet leveren? Ook! Met een goed onderliggend tree way systeem (AO/IC)? Ook! Door mensen mee te nemen? Ja! Door anders naar inkoop te kijken? Ook dat!

Inkoop versus de business

Bewust noem ik inkoopprojecten, want inkoop is niet van inkoop of van een inkoper. Inkoop is van iedereen. Waarom maken we inkopen dan zo vaak het feestje van inkoop? Met de opdracht om aan cost cutting te doen terwijl inkoop zelf geen budget heeft? Maar hoe staat de business er dan in? Laat inkoop de business ondersteunen. Het is niets anders dan samen voor een en hetzelfde doel gaan. Met dat verschil dat de business weet wat ze nodig hebben en ook het budget hebben. Terwijl inkoop weet hoe ze het moeten inkopen, vanuit hun expertrol.

De case van de zorgkostenverzekeraar: inkopen met een besparingsbudget. Is dat wel zo gezond?

Inkopen van medisch specialistische zorg voor de helft van Nederland. Inclusief een besparingstarget. Dat was mijn opdracht als manager inkoop ad-interim. Een valse start wat mij betreft. Weer gericht op cost cutting en te weinig gericht op het behalen van ‘gezondheidswinst’. Wat dat betekent? Ik leg het uit.

Voor mijn komst waren de inkoopteams gaan duwen op de budgetten van verschillende ziekenhuizen. Daardoor was bij een behoorlijk aantal ziekenhuizen de relatie tussen zorgverzekeraar en ziekenhuis ‘verziekt’. Want, als je eerst met elkaar samen optrok en nu met gestrekt been inzet op cost cutting is dat natuurlijk niet vreemd.

Zie dat maar weer vlot te trekken. Waarbij minimaal de helft van mijn inkopers was stuk gelopen, er doorheen zat of was weggegaan. Laat ik helder zijn. Voor zorg inkopen moet je wel wat meer weten en kunnen dan alleen onderhandelen. En om de cultuur van relatiebeheerder naar ‘commercieel’ inkoper te kantelen was geen sinecure. En de target bleef maar in mijn nek hijgen.

Dat er iets moest gebeuren bij alle partijen binnen ons zorgland was en is nog steeds duidelijk. Maar dit kan alleen door samenwerking.

Wat we hebben gedaan: analyseren en vergelijken
Zo hebben we eerst een benchmark opgezet. De feiten van alle ziekenhuizen verzameld en met elkaar vergeleken. Objectieve vergelijkingen om een goed onderbouwd gesprek aan te kunnen gaan. Geen onderbuikgevoel maar op basis van feiten en over de grenzen van een ziekenhuis heen kijken. Regionaal en landelijk.

Na analyse van deze gegevens kon worden ingezoomd op de specialisatie en kwaliteiten van de betreffende ziekenhuizen. Om vervolgens het speelveld af te bakenen in termen van toekomstvisie, regionale functie, specialisatie, kwaliteit en waarop kan het beste worden geïnvesteerd en met wie.

Maar ook: wat gaan we op termijn niet meer doen? Niet altijd even makkelijke thema’s als alleen financieel georiënteerde mensen aan tafel zitten. Opschuiven dus, richting een team van medisch specialisten van zowel de zorg als de zorgverzekeraar met bedrijfskundig- en zorgmanagers en Raden van Bestuur.

Terug naar de feiten. Deze werkten goed. Maar bij een aantal ziekenhuizen was de schade al aangericht. Vertrouwen moest worden herwonnen. Soms door de teams te herschikken. Of door het herijken van de uitgangspunten zoals de (regionale) functie van het betreffende ziekenhuis, haar specialisaties, enzovoort. Daar werden de ‘nieuwe’ onderhandelingen, of beter gezegd: de gesprekken mee geopend.

‘Je kunt door alleen maar te kijken, veel zien’
Vertrouwen blijvend opbouwen, geduld betrachten, niet overreden, terug naar de inhoud en opbouwen van een bestendige, maar wel zakelijke relatie. Ook in deze situatie draait het niet alleen om geld. Ook nu weer, kijk breder, over de grenzen heen, voel in en toon begrip. Oftewel, zoals Yogi Berra zegt: “Je kunt door alleen maar te kijken, veel zien”.

Durf ook te schakelen tussen visie, strategie en praktische uitvoering. En blijf vooral in gesprek, vasthoudend en consequent. We zijn in ieder geval weggebleven van de polarisatie door het Wat en Hoe uit elkaar te trekken. Verschillende marathonzittingen van tussen de zes en tien uur en met de nodige time-outs waren dit zeker waard. Misverstanden moesten doorbroken worden.

Daarna het succes met elkaar vieren. Omdat een gezamenlijk belang werd gediend. Het belang van de patiënt en het belang van het gezamenlijk willen verbeteren van de bedrijfsvoering binnen de zorg. Een zorg minder met een doorkijk en behoud van de kwaliteit van zorg, specialisatie en doelmatigheid, op weg naar de volgende stap, een meer duurzame (zorg)toekomst.

We hebben onze doelen bereikt en niet door eenzijdig te doen aan cost cutting. Har(d)(t) en transparant. Met veel respect voor de zorg. Want zij leveren iedere dag weer een topprestatie.

De case van een topklinisch ziekenhuis: inkopen is samenwerken

Samen inkopen, over vier divisies heen. Dat was voor deze zorgorganisatie geen vanzelfsprekendheid. Ondanks een en dezelfde producten per divisie had iedere divisie toch zijn eigen contactpersonen bij de leverancier en zijn eigen ‘inkopers’. De afdeling inkoop, slechts vijftien personen groot, had het nakijken. Een goede vergelijking is die van voetbalminnend Nederland. Het Nederlands elftal heeft niet één bondscoach, maar vijftien miljoen coaches. Zo was dit ook met het inkopen bij dit topklinisch ziekenhuis.

De Raad ven Bestuur begreep dat dit onhoudbaar was en vroeg mij te helpen. Ook hier weer de samenwerking opgezocht, over de (divisie)grenzen heen. Wat is het gemeenschappelijk ziekenhuis, divisie en patiënten-belang? Met elkaar gekeken naar de meerwaarde van het samenwerken. Daar kwamen erg leuke resultaten uit. Zoals het samen met elkaar en met de leverancier ontwikkelen van nieuwe onderzoeksmethodieken met in het verlengde daarvan nieuwe diensten en apparatuur.

Of het nu om inkoop gaat of anderszins, zorg dat de processen intern goed op orde zijn. Stel een multidisciplinair team samen, want daar ligt het succes. Breed denken, de juiste expertise aan tafel en afpellen van de verwachtingen. Misschien dan toch een lijstje afvinken als het gaat om verwachtingen. Waar wil jouw zorgorganisatie over tien jaar staan, wat zijn de ontwikkelingen op technisch gebied en binnen de zorg? Welke service vanuit de leverancier hoort daarbij?

Relatie bouwen
Geen bemoeizucht, maar samenwerking op basis van respect, eerlijkheid en ethisch handelen. Je bouwt daarmee een professioneel samenwerkingsmodel mee op. Zet elkaar aan tot nadenken en help elkaar, ook de leverancier, door de juiste veranderingen in te zetten. Dat helpt elkaar voor de toekomst, ook in moeilijke tijden. Dus zie een leverancier niet als een citroen die je moet uitknijpen. Maar als een expert die jou op haar beurt weer aanzet tot vernieuwing.

De voorwaarde is wel dat je beide een volwassen organisatiegraad hebt en aansluiting vindt bij dezelfde uitgangspunten. En veel leveranciers in de zorg zijn van wereldklasse. Daar kan ook een zorgorganisatie van leren. Een extra uitdaging vormt het feit dat leveranciers ook weer leveranciers hebben. Omdat de keten zo sterk is als de zwakste schakel is hier ook op ingezoomd door het inkoopteam van het ziekenhuis. Hoe houdt de leverancier van de leverancier voldoende grip op deze keten?

We hebben gezorgd voor veel verandering. Met name door anders te denken en anders te handelen. Het planmatig, stap voor stap meenemen van het supplier accountteam was een mooi ontwikkeltraject. Veranderen is leuk en daar als team zelf invulling aan mogen geven nog leuker. Daarnaast is er veel tijd besteed aan het ontwikkelen van persoonlijke vaardigheden zoals teamwork en advies- en gespreksvaardigheden.

Krachten bundelen voor een beter zorgresultaat!

De case van een bouw- en tuinmarkt: inkopen is kijken naar de hele keten

Waarom samenwerken? Of denken in ketens? Of in gezamenlijke opbrengsten en kosten?

Klassieker dan klassiek kan het haast niet. Inkoop koopt grasmaaiers in en haalt haar target. De betrokken inkopers krijgen hun bonus uitgekeerd en de inkoopmanager is helemaal gelukkig, want zo goedkoop hebben we deze grasmaaiers nog nooit ingekocht.

Wat kan er dan nog stuk? Nou…
Logistiek heeft er namelijk een uitdaging bij gekregen. De grasmaaiers worden namelijk in oktober afgeleverd, maar gaan dan direct het magazijn in. Zo ook bij deze bouwmarkt. Maar wat staat er nog meer in het magazijn en komen de seizoensartikelen voor de winter, zoals kerstspullen, er nu ook niet aan?

Doordenken
Inkopen is een. Opslaan is twee. Samenwerken en doordenken is drie. Thuis roep ik regelmatig: “kijk verder dan je neus lang is!”. En als je met een bonus werkt op basis van inkoopresultaat in plaats van op basis van meerwaarde voor de totale bouw- en tuinmarkt, dan creëer je zelf je eigen verlies.

Dit voorbeeld is nog steeds van deze tijd en komt van een van mijn klanten. Onomwonden werd dit door de directeur verteld, kwetsbaar en zonder hard feelings voor zijn eigen organisatie. Wat knap, een leercurve erbij. En een directeur DGA die trots kan zijn dat deze ruimte van fouten maken leidt tot een doorontwikkeling van zijn bedrijf.

De oplossing. Een supply chain manager, over de gehele keten van inkoop, productie, opslag en verkoop heen. Maar de belangrijkste oplossing: zelfinzicht, veiligheid als bedrijfscultuur om fouten te mogen maken. Maar deze ook snel oppakken en oplossen.

Wat is inkoop (en supply chain) toch een mooi vak.

Wilt u op korte termijn resultaat zien?

Laat mij dan de krachten van uw organisatie bundelen.
Neem vrijblijvend contact op, dan help ik u graag!