De eerste stappen in de supply chain

Wie doet wat en waarom? Het klinkt zo eenvoudig. Was dat maar waar. Want waarom vijf magazijnen hebben als een serviceorganisatie onderdelen in de nacht laat leveren bij de servicemonteur in zijn bus of de eerstvolgende dag op de plaats van uitvoering?

Vier verschillende calculatie/bedrijfsbureaus binnen vier divisies van een internationaal opererende organisatie actief in de bouw en infrastructuur, met ieder een eigen directie, hadden last van het gescheiden leven naast elkaar.

Het probleem: vasthouden aan gewoontes
Last van overbodig papierwerk en onnodige bestellingen. En last van het gemis aan innovatief denken, oftewel; expertise om naar andere oplossingen te (gaan) kijken. Vasthouden aan het oude leek zo vanzelfsprekend. Samenwerken (over de divisies) heen was men niet gewend. Inkoop (als onderdeel van de supply chain keten) mocht zich alleen maar bemoeien met het inkopen van veiligheidsschoenen en kleding en kreeg vanuit de verschillende divisies opgelegd waar welk materiaal gekocht moest worden en bij wie.

Het effect? Meer dan honderd onderaannemers als leverancier, meer dan twintig verschillende bouwbedrijven, installatiebedrijven etc. Met als resultaat dat wat in Noord-Nederland werd gemaakt niet hetzelfde was als in Zeeland, met alle overtredingen op de wettelijke veiligheidseisen, andere kosten en daarmee (geen) winst als gevolg.

De opdracht: inkoop en logistiek op de kaart zetten
Inkoop en logistiek had hierin geen positie. Op de kaart zetten van deze disciplines was de opdracht. Onder andere vanwege dode voorraden in de verschillende magazijnen, late levertijden, veel backorders en het feit dat de afdeling Inkoop nauwelijks grip had op leveranciers. Om nog maar te zwijgen van de lange doorlooptijden voor reparatie en daardoor teleurgestelde klanten.

Zou een schoktherapie de uitkomst bieden? Maar bij wie dan? En hoe dan? Tijdens ons analysewerk dachten we ondertussen na over de presentatie van onze bevindingen. Laten we maar starten met harde munten. Oftewel, met de onderbouwing dat 2% reductie van de letterlijke inkoopkosten resulteert in 25% stijging van de ROI.

Maar ook dat dit goed te realiseren is. Het moet toch wel lukken om de boardmembers stil te krijgen? Daar doen we dan nog een toetje bovenop dat er geen contracten en servicelevels onder 80% van de grootste leveranciers liggen en dat de verschillende magazijnen ruim 50% dode voorraad en gedemotiveerde magazijnmedewerkers hebben. Dan moet dit toch wel binnenkomen?

Met klotsende oksels stapte ik samen met mijn partner in crime de boardroom in. Hoogpolig tapijt en een ingelegde mahoniehouten tafel met daaraan tien grijze heren en een jonge CEO. We hadden een half uur, openden met een dankwoord en toonde onze eerste sheet over te realiseren rendement. Het werd doodstil, er kwam geen reactie, geen enthousiasme, totdat we ook met de oplossing kwamen. Praktisch en doeltreffend.

Voor deze organisatie hebben wij nog enige tijd de inkoop, logistiek en magazijnen aan elkaar mogen knopen om daardoor de eerste professionaliseringsslag te maken op het gebied van supply chain-denken en -werken. Ook nu weer een hele mooie opdracht.