Praktijkvoorbeeld binnen de OK: de planning op orde

Succesfactor 1: terug naar de basis

Het dagelijks zorgbedrijf (in dit geval de OK) vraagt om samenwerking. De processen zijn verschillend en de belangen soms tegengesteld. Kijk naar de belangen van het beddenhuis versus die van de OK of die van de afdeling Opname.

Teruggrijpen op de basis is dan belangrijk. Denk aan:
- Hoe komt de besluitvorming van de planning tot stand?
- Wat zijn de belangrijkste parameters?
- Hoe worden deze parameters verwerkt in een planning?

Op basis van deze gegevens is het mogelijk de verschillende processen terug te brengen in een eenvoudige en voor iedereen toegankelijke planning van activiteiten en (samenwerkings)processen waarin verschillende belangen zichtbaar zijn. En daardoor transparant en bespreekbaar.

Succesfactor 2: regisseren in plaats van registreren

Regisseren in plaats van registreren is de tweede succesfactor. Door cijfers om te zetten in concrete stappen. De cijfers en feiten leveren het overtuigende bewijs dat het (nog) beter kan. Geen (onderbuik)discussie meer op basis van oude rechten en tradities, maar een gesprek op basis van kennis van zaken en inzicht in werkprocessen. Hierdoor maak je het transparant en kan het gesprek gaan over bezetting door mensen en van apparatuur OK-kamers, OK-tijden etc.


Succesfactor 3: overeenstemming over de cijfers/feiten

De cijfers die de basis vormen voor de planning en beschikbaarheid moeten niet ter discussie staan. Men moet zich herkennen in de cijfers/feiten en als men op de vloer of in de ‘fabriek’ loopt, moet dat terug te zien zijn in het soepel lopen van de ‘flow’.

Succesfactor 4: heldere communicatie

Heldere communicatie en gestructureerde afstemming met alle betrokkenen is succesfactor vier. Zowel bij het opbouwen als tijdens de implementatie van de planning is voortdurend communicatie tussen alle belanghebbenden, ook over disciplines heen, een vereiste. Geen gemakkelijke opgave als je bedenkt dat zowel de zorgprofessionals, het management, het OK-personeel, het facilitair bedrijf (logistieke aanvoer van hulpmiddelen en medische instrumentaria) als de Raad van Bestuur allemaal een ander belang hebben. Want als we het allemaal voor de patiënt doen zijn onze belangen toch hetzelfde?

Succesfactor 5: service voor de patiënt als gezamenlijk doel

De patiënt service en comfort geven wordt al snel als een gemeenschappelijk doel gezien. Daarmee succesfactor vijf. Datzelfde geldt ook voor het bedrijfsleven. Belangen lijken nog weleens tegenstrijdig en de patiënt, bewoner of klant wordt niet altijd als uitgangspunt genomen.

Succesfactor 6: transparantie

Transparantie in afspraken, openheid van informatie en financiële effecten is succesfactor zes. Geen digitale planborden of moeilijke automatiseringssystemen. Taak- en activiteitenoverzichten en taakverdelingen voor iedereen inzichtelijk maken is de krucks in deze. Alle informatie over afspraken, gebruikte OK-kamers, afdelingen, ruimten, activiteiten van zorg-/beddenhuis en haar capaciteit worden vrijgegeven. Om op deze manier met elkaar de blijvende discussie aan te kunnen gaan over efficiency en effectiviteit met de daaronder liggende inzet van (zorg)personeel (lees: roosters), materiaal en apparatuur.

Succesfactor 7: management op de vloer

’Management by walking around’ is een bekende term. Het inspelen op de dagelijkse invulling van capaciteit speelt daarbij een belangrijke rol. Bijsturen van bijvoorbeeld de behoefte van de patiënt, medewerker of specialist is essentieel. “Hoe gaan we om met uitloop, een spoedje of zelfs een kortere operatie?” Iedere stakeholder moet erop kunnen vertrouwen dat er tijd en aandacht voor hen is.

Succesfactor 8: expertisecentrum inrichten

Succesfactor acht is misschien wel de belangrijkste. Het inrichten van een expertise-centrum, bestaande uit een mix aan (bedrijfskundige) plankennis en -kunde en specialisten. Enerzijds met de kennis en expertise van de meest essentiële activiteiten van forecasten, plannen en processen in kaart brengen. Anderzijds om de verschillende belangen goed op elkaar afgestemd te houden. Om een keten van processtappen optimaal op elkaar afgestemd te houden. Waarbij de decentrale informatie van roosteren en planning de input vormt om te kijken naar ketenoptimalisatie. Een continu proces. En zo kunnen extra inkomsten gegenereerd worden in plaats van dat extra financiering nodig is. Waardoor het tekort aan zorgprofessionals voor een groot deel kan worden opgevangen.

Wilt u op korte termijn resultaat zien?

Laat mij dan de krachten van uw organisatie bundelen.
Neem vrijblijvend contact op, dan help ik u graag!